Les 7 péchés capitaux ou erreurs de la transformation digitale : quelles solutions pour réussir ?

La transformation digitale consiste à faire évoluer profondément une organisation grâce au numérique. Elle permet d’augmenter la valeur de l’information de son offre et de rendre l’organisation plus agile comme expliqué dans le livre La transformation digitale pour tous ! Elle peut amener à revoir les business models, ses domaines d’activités stratégiques, ses APIs cœurs de métier, à adopter une démarche omnicanale au service de tous. Il s’agit d’assurer la pérennité de l’organisation pour ne pas se faire ubériser par des concurrents plus agiles. Dans ce cadre, le niveau de maturité de toute organisation se mesure selon 6 composantes (Stratégie, Organisation, Personnel, Offre, Technologie & Innovation, Environnement).

Les solutions pour assurer une transformation digitale réussie

1 La gourmandise

Il s’agit des systèmes d’information qui sont cloisonnés avec des silos qui ne se parlent pas entre eux. Cela traduit parfois la complexité d’une organisation où les services, par exemple commercial, technique, opérationnel, RH qui sont séparés des uns des autres avec des cultures différentes, disposent d’outils hétérogènes avec des données et des référentiels différents. Ceci est un frein à toute collaboration et intelligence collective et induit un surcoût préjudiciable au client.

C’est le syndrome de la maison qui rend fou dans Les 12 travaux d’Astérix où l’administré est baladé sans fin d’un service à un autre avec des procédures et des formulaires archaïques. En outre, il convient de tout reprendre de zéro ou presque à chaque étape.

La solution est de développer un système d’information unifié, avec des remontées en temps réel dans le système d’information central, par exemple, les produits et services vendus avec les canaux de vente associé pour un pilotage optimal et une logistique adéquate. À cet effet, il convient de repenser les processus et simplifier avec le numérique. Cela devient simple quand il n’y a plus rien à enlever.

2 La paresse

C’est lorsque le système d’information évolue « sans rupture ni fracture » en prolongeant l’existant et en le rendant de plus en plus « usine à gaz » au fil des années pour tenir compte de l’historique dont on n’a pas envie de faire table rase. Oui, aujourd’hui nous avons des développeurs Cobol payés chèrement du fait de leur rareté. Souvent le parcours client est complexe et long, ce qui fait que d’un côté les organisations traditionnelles (banques, administrations) qui ne se repensent pas sont moins performantes que les start-up et PME qui développent des interfaces conviviales avec un back office plus simple à gérer. Du reste on a même des développeurs full stack qui savent coder aussi bien pour le front que le back office.

La solution est de penser un parcours client simplifié avec peu d’étapes avant l’action souhaitée (par exemple visualiser, contacter éventuellement, commander pour les sites e-commerce tout en permettant au site de glaner des informations sur la connaissance du client, le tout dans le respect du RGPD et de la législation en vigueur). Les sites sont responsives et ne s’affichent pas différemment selon les supports et sont d’emblée pensés « mobile first ». L’omnicanalité pour contacter l’organisation ou la marque va de soi, non le guichet unique sur Internet uniquement avec une pénurie des rendez-vous pour les passeports et les cartes d’identité comme à la mairie de Paris.

3 L’avarice

Quand vous digitalisez un service ou numérisez une procédure existante, ne pas en profiter pour repenser les processus sous-jacents et étudier comment les simplifier pour rendre leur utilisation plus facile est une erreur. C’est un peu comme avec les débuts du Web 1.0 où beaucoup de brochures de produits avaient été répercutées stricto sensu sur les sites sans être repensées. Ceci représente des économies de bouts de chandelle. En effet, digitaliser en rajoutant une couche numérique par-dessus des processus bancals revient souvent à plâtrer une jambe en bois.

Une solution peut être de déconstruire ce qui a été fait en mode 1.0 avec un empilement de procédures et une complexification du legacy au fil du temps pour mieux le reconstruire en mode 2.0, plus collaboratif pour tous (clients, fournisseurs, partenaires), notamment pour la circulation de l’information. Ceci n’exclut pas le principe du droit d’en connaître pour des raisons de sécurité et de confidentialité des données. Cette reconstruction en mode 2.0 est une opportunité pour revoir par la même occasion le front et le back office de l’organisation.

4 La colère

Trop souvent remplacer un service existant par un service en ligne se résume par la suppression de l’ancien service et ne plus mettre à disposition que le service numérisé. Ceci peut exclure certains utilisateurs frappés d’illectronisme mais pas seulement. En effet en cas de panne, des données peuvent être perdues par exemple. Nous pouvons aussi ne pas disposer de réseau ou de Wi-Fi à un endroit de connexion donné notamment pour les services qui font appel à la mobilité ou encore ne pas avoir de batterie ou d’énergie. Ce peut encore être des bases de données indisponibles pour maintenance voire des cyberattaques.

Une démarche saine serait, tout en proposant un service numérisé (sur ordinateur et smartphone), de conserver un service dégradé en cas de panne de celui-ci pour ne pas interrompre le service ou perdre des données (commerciales, financières, production, RH) ce qui représente un réel préjudice pour l’organisation. Des saisies papier sur un bordereau ou des données entrées hors ligne dans le système peuvent être remontées dans le système d’information dès lors que l’on a une connexion possible.

5 La luxure

Elle revient à penser à une solution numérique pour offrir un gain minime à un problème. Ceci traduit le syndrome de l’emploi du marteau pour écraser une mouche. Le recours à l’IA générative par exemple n’est pas toujours approprié avec le coût de l’énergie et des matières premières pour les modèles consommateurs de grandes quantités de données alors que l’environnement est à préserver ; de même que l’utilisation d’une blockchain, qui plus est à preuve de calcul. Notre culture Shadok du « Pourquoi faire simple quand on peut faire compliqué ? » participe aussi à ce recours systématique à une solution complexe et technologique alors que l’on peut faire simple en s’inspirant de l’innovation frugale ou jugaad chère à Navi Radjou.

Une solution plus simple et moins complexe peut répondre au problème même si elle utilise moins de technologie ou est « low tech ».

6 L’orgueil

Engager une transformation digitale sans effectuer de diagnostic préalable est le syndrome du poulet sans tête qui fonce, non pas tête baissée mais tête décapitée par réflexe. C’est aussi l’anti-Sénèque selon son adage « Il n’y a point de vent favorable à celui qui ne sait où il va ». Elle peut s’avérer vite coûteuse à l’image d’un chantier en coût, en temps avec le respect des délais et en qualité où des travaux sont à faire puis à refaire du fait d’une mauvaise coordination entre les ouvriers, l’absence du chef de chantier. Dans un tel contexte, l’installation d’un élément sans concertation et sans suivi précis des tâches à réaliser peut nécessiter d’en déplacer ou d’en casser un autre, ce qui revient aux effets de bord en informatique. Concrètement elle traduit l’absence de vision à long terme des dirigeants de l’organisation.

Pour y remédier, il convient de réaliser un diagnostic préalable de la maturité digitale de son organisation. Celui-ci doit être objectif et sans parti pris. Il est à renouveler périodiquement pour mesurer ses progrès par rapport à une trajectoire souhaitée. À cet effet, le modèle DIMM (Digital Internet Maturity Model), dérivé d’une conceptualisation dans une thèse de doctorat, a été développé. Ensuite, il est aisé de formaliser une stratégie digitale compréhensible par toutes les parties prenantes avec un but à atteindre (niveau de maturité souhaité selon une échelle de 1 à 5), des actions à réaliser et des échéances associées.

7 La jalousie

Sous-estimer l’accompagnement de la transformation digitale est un écueil qui se constate trop souvent. Avec le numérique, le risque de déshumanisation d’un service est important, ce qui peut générer une démotivation en interne et des risques de départs de clients en externe ou d’arrêt d’utilisation du service purement et simplement.

Il convient de mobiliser les ressources nécessaires pour aider les collaborateurs à appréhender les nouvelles façons de travailler (outils, logiciels et App, rapport aux données, questions juridiques) et d’accompagner avec les formations et les postures requises (télétravail par exemple mais aussi question du sens). Il est également important de ne pas déshumaniser un service en sous-estimant toute dimension humaine de la transformation digitale et capitaliser sur les savoirs oraux des personnels en les consignant dans la conception du système d’information en tant que règles, données, etc., ce qui est crucial lors de tout départ de sachants de l’organisation.

Expert numérique et transformation digitale, directeur de projets innovation, auteur (Pro en réseaux sociaux, La transformation digitale pour tous !, etc.), conférencier.

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