En communication, gérer une crise, c’est d’abord gérer des émotions

Quand on aborde la question de la communication de crise, et de la méthodologie qui pourrait y être associée, on parle généralement de technique, d’organisation, d’anticipation…

Oui, la préparation est un des facteurs clés de réussite de la communication de crise, parce que personne ne peut s’improviser communicant au moment où surgit une crise. Mais quelle est l’étendue de cette préparation ?

Tous les professionnels de la communication le savent, cet écosystème de métiers exige beaucoup d’engagement, de travail, de rigueur, d’anticipation, d’écriture, de relecture, de création, d’allers et retours, de calages, de cadrages, de vérifications, d’essais, d’évaluation et gestion des risques, de contrôle, de veille, de mesures… bien loin de tous les a priori et de toutes les idées approximatives ou récréatives que le métier de communicant peut inspirer.

Émotions sincères et émotions opportunistes

Ce professionnalisme, quand il s’agit de communication de crise, passe par une préparation minutieuse et rigoureuse des organisations et des personnes. Notamment parce que gérer une communication de crise, c’est d’abord gérer des émotions. Sa propre émotion et celle de toutes les parties prenantes. Des émotions sincères, comme des émotions opportunistes.

Quand je dois gérer le suicide d’un collaborateur qui décide de se jeter du dernier étage du siège de l’entreprise, un matin à 9 heures, estimant que la seule attention sur laquelle il pourra compter après sa mort sera celle de son environnement professionnel, je dois, pour commencer, gérer mes propres émotions face à cette information brutale et très perturbante. Puis je dois gérer les émotions sincères des dirigeants de l’entreprise qui seront durablement marqués par un tel acte ; celles des collègues qui ont assisté à ce spectacle traumatisant ; celles de l’ensemble des collaborateurs et collaboratrices qui vont être choqués par cette horrible nouvelle ; celles de la famille et des proches qui viennent de perdre un des leurs ; enfin, celles parfois opportunistes des médias ou tiers extérieurs qui peuvent voir dans ce drame une occasion de récupérer l’événement pour faire du bruit médiatique, voire de la récupération politique.

Être capable de décider sous stress

Gérer toutes ces émotions suppose une certaine force de caractère, pour être capable d’affronter une situation aussi sensible ; de l’empathie, notamment quand il y a des victimes, pour donner la priorité à l’humain ; une capacité à décider sous stress et agir rapidement, sans confondre réactivité et précipitation. Cela oblige à disposer d’une vraie méthodologie pour ne pas se perdre, notamment dans ses émotions, gérer et maîtriser sa communication, garder à l’esprit ses objectifs et les intérêts à préserver.

Afin de pouvoir consacrer 100 % de temps de cerveau au sujet d’une crise, il est donc impératif d’être préparé, organisé, de disposer d’une méthode de travail.

En communication de crise, il ne faut pas confondre vitesse et précipitation

Quand survient une crise accidentelle, que vous n’avez donc pas pu anticiper, il faut réagir très vite pour communiquer, sans forcément disposer de beaucoup d’éléments. La réactivité consiste, dans un premier temps, à occuper le terrain, être présent, montrer que la crise est gérée. Cela laisse du temps pour s’informer, comprendre, travailler une stratégie pour maîtriser sa communication. Le pire est de se précipiter pour fournir des explications trop hâtives, non vérifiées, au risque d’alimenter la crise.

S’il ne faut pas confondre vitesse et précipitation, la réactivité reste une des conditions majeures du succès d’une communication de crise.

En communication de crise, l’objectif est de réduire le bruit médiatique, pas de l’alimenter

Quand le candidat à la présidentielle François Fillon, en plein PénélopeGate, déclare en conférence de presse, alors que personne ne lui pose la question, « J’ai un seul compte en banque… », il commet une erreur majeure. Celle d’apporter, lui-même, un élément nouveau, sortant des éléments de langage validés avec ses communicants, fournissant à la presse un nouveau sujet d’investigation. Il faudra moins de 24 heures pour prouver que cette déclaration, sans intérêt, est fausse. Il vient ainsi alimenter la crise, pourtant déjà particulièrement lourde, en créant une séquence supplémentaire qui participera à faire durer la polémique dans les médias, la presse et sur les réseaux sociaux.

Une des erreurs les plus fréquentes, quand la communication crise n’est pas gérée par des professionnels, est d’alimenter la crise par une mauvaise communication.

En communication de crise, il ne faut jamais mentir

Quand en 1998 le président des États-Unis d’Amérique est accusé de relations sexuelles avec une stagiaire qui donnera son prénom au MonicaGate, ses communicants tentent d’évacuer immédiatement le sujet en affirmant que le président et la stagiaire ne se connaissent pas. Si l’équipe de Com de Clinton ne tombe pas dans le piège de débats sordides sur ce qui constituerait ou pas une relation sexuelle, en fonction de la nature de l’acte, ils font le choix du mensonge. Il faudra là aussi moins de 24 heures pour que la presse sorte des clichés prouvant qu’assurément Clinton et Lewinsky se connaissaient au moins personnellement.

Cette stratégie de communication a aggravé la crise, ouvrant une autre crise, celle du parjure.

En communication, spécialement en communication de crise, il ne faut jamais mentir, même si on n’est pas obligé de tout dire.

En communication de crise, mieux vaut paraître coupable que salaud

Quand je dois gérer en Amérique du Sud une crise où deux salariés sur un site pétrolier sont coupés en deux par un tuyau sous pression qui se déchaîne, il n’est pas possible de se précipiter pour expliquer que des consignes de sécurité n’auraient pas été respectées et que les victimes seraient donc les responsables de leur mort, et en aucun cas l’entreprise. Non. Même si en pratique et juridiquement c’est vrai, ce qui ne sera démontré qu’après enquête, le risque est de passer pour des salauds. La priorité est nécessairement à l’empathie, notamment pour respecter le temps de l’émotion, quitte à prendre le risque de passer pour responsables.

En communication de crise, quand il y des victimes, la priorité, c’est toujours l’humain.

Ces quelques exemples permettent d’illustrer la complexité de la communication de crise, du fait de ses différentes dimensions. La difficulté est aussi celle de la prise de parole, quand la crise est médiatique. Qui faut-il présenter aux médias : un dirigeant ? Peut-être est-il parfois préférable de le préserver et de ne pas l’exposer dans l’immédiat. Un expert ? Pour privilégier des éléments de langages techniques et tenter de sortir de l’émotion. Un communicant ? Pour éventuellement servir de fusible et préserver le dirigeant pour une prise de parole à un moment plus favorable…

En communication de crise, il n’y a pas de règles toutes faites à appliquer. Chaque crise doit s’apprécier avec discernement et sang-froid, en fonction des circonstances, des protagonistes, des enjeux, de l’intérêt médiatique… Mais dans tous les cas, il est aujourd’hui impossible de ne pas être préparé, formé, entraîné à la communication de crise, sauf à accepter de prendre le risque de perdre la maîtrise de sa communication, et d’affecter durablement son image, sa réputation… et son business.

Frédéric Fougerat

Président Tenkan Paris

Frédéric Fougerat (@fredfougerat pour les tweetos) est président de Tenkan Paris, agence conseil en communication de crise, image et réputation de personnalités sensibles, et cofondateur-associé de Cogiteurs, agence conseil en communication corporate, collectif de DirComs au service des DirComs.

Il a dirigé la communication de collectivités publiques durant 15 ans, et la communication de grands groupes internationaux pendant 20 ans (SBF 120, LBO…).

Le magazine Forbes l’a classé en 2021, n°1 de son top 100 des décideurs les plus influents de la communication en France. Frédéric Fougerat est Commandeur de l’ordre national du Mérite, chevalier du Mérite agricole, et chevalier des Arts et des Lettres.

Il est l’auteur de livres sur le management «Un manager au cœur de l’entreprise» et «Le Goût des autres, mes recettes de manager», et sur la communication «Un DirCom n’est pas un démocrate», «La Com est un métier», «Anthologie de la Com» et «Le dico de la Com» aux éditions Bréal Studyrama.

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