{"id":19686,"date":"2023-11-07T10:28:32","date_gmt":"2023-11-07T09:28:32","guid":{"rendered":"https:\/\/lannuaire.digital\/lecafedesexperts\/?p=19686"},"modified":"2023-11-09T11:07:13","modified_gmt":"2023-11-09T10:07:13","slug":"les-7-peches-capitaux-ou-erreurs-de-la-transformation-digitale-quelles-solutions-pour-reussir","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/lannuaire.digital\/lecafedesexperts\/les-7-peches-capitaux-ou-erreurs-de-la-transformation-digitale-quelles-solutions-pour-reussir\/","title":{"rendered":"Les 7 p\u00e9ch\u00e9s capitaux ou erreurs de la transformation digitale : quelles solutions pour r\u00e9ussir ?"},"content":{"rendered":"

La transformation digitale consiste \u00e0 faire \u00e9voluer profond\u00e9ment une organisation gr\u00e2ce au num\u00e9rique. Elle permet d\u2019augmenter la valeur de l\u2019information de son offre et de rendre l\u2019organisation plus agile comme expliqu\u00e9 dans le livre La transformation digitale pour tous\u00a0!<\/em><\/a> Elle peut amener \u00e0 revoir les business models<\/em>, ses domaines d\u2019activit\u00e9s strat\u00e9giques, ses APIs c\u0153urs de m\u00e9tier, \u00e0 adopter une d\u00e9marche omnicanale au service de tous. Il s\u2019agit d\u2019assurer la p\u00e9rennit\u00e9 de l\u2019organisation pour ne pas se faire ub\u00e9riser par des concurrents plus agiles. Dans ce cadre, le niveau de maturit\u00e9 de toute organisation se mesure selon 6 composantes (Strat\u00e9gie, Organisation, Personnel, Offre, Technologie & Innovation, Environnement).
\n<\/strong><\/p>\n

\"Les<\/a><\/p>\n

1 La gourmandise<\/strong><\/p>\n

Il s\u2019agit des syst\u00e8mes d\u2019information qui sont cloisonn\u00e9s avec des silos qui ne se parlent pas entre eux. Cela traduit parfois la complexit\u00e9 d\u2019une organisation o\u00f9 les services, par exemple commercial, technique, op\u00e9rationnel, RH qui sont s\u00e9par\u00e9s des uns des autres avec des cultures diff\u00e9rentes, disposent d\u2019outils h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes avec des donn\u00e9es et des r\u00e9f\u00e9rentiels diff\u00e9rents. Ceci est un frein \u00e0 toute collaboration et intelligence collective et induit un surco\u00fbt pr\u00e9judiciable au client.<\/p>\n

C\u2019est le syndrome de la maison qui rend fou dans Les 12 travaux d\u2019Ast\u00e9rix<\/em> o\u00f9 l\u2019administr\u00e9 est balad\u00e9 sans fin d\u2019un service \u00e0 un autre avec des proc\u00e9dures et des formulaires archa\u00efques. En outre, il convient de tout reprendre de z\u00e9ro ou presque \u00e0 chaque \u00e9tape.<\/p>\n

La solution est de d\u00e9velopper un syst\u00e8me d\u2019information unifi\u00e9, avec des remont\u00e9es en temps r\u00e9el dans le syst\u00e8me d\u2019information central, par exemple, les produits et services vendus avec les canaux de vente associ\u00e9 pour un pilotage optimal et une logistique ad\u00e9quate. \u00c0 cet effet, il convient de repenser les processus et simplifier avec le num\u00e9rique. Cela devient simple quand il n\u2019y a plus rien \u00e0 enlever.<\/p>\n

2 La paresse<\/strong><\/p>\n

C\u2019est lorsque le syst\u00e8me d\u2019information \u00e9volue \u00ab\u00a0sans rupture ni fracture<\/em>\u00a0\u00bb en prolongeant l\u2019existant et en le rendant de plus en plus \u00ab\u00a0usine \u00e0 gaz<\/em> \u00bb au fil des ann\u00e9es pour tenir compte de l\u2019historique dont on n’a pas envie de faire table rase. Oui, aujourd\u2019hui nous avons des d\u00e9veloppeurs Cobol<\/a> pay\u00e9s ch\u00e8rement du fait de leur raret\u00e9. Souvent le parcours client est complexe et long, ce qui fait que d\u2019un c\u00f4t\u00e9 les organisations traditionnelles (banques, administrations) qui ne se repensent pas sont moins performantes que les start-up et PME qui d\u00e9veloppent des interfaces conviviales avec un back office<\/em> plus simple \u00e0 g\u00e9rer. Du reste on a m\u00eame des d\u00e9veloppeurs full stack<\/em> qui savent coder aussi bien pour le front<\/em> que le back office<\/em>.<\/p>\n

La solution est de penser un parcours client simplifi\u00e9 avec peu d\u2019\u00e9tapes avant l\u2019action souhait\u00e9e (par exemple visualiser, contacter \u00e9ventuellement, commander pour les sites e-commerce tout en permettant au site de glaner des informations sur la connaissance du client, le tout dans le respect du RGPD et de la l\u00e9gislation en vigueur). Les sites sont responsives<\/em> et ne s\u2019affichent pas diff\u00e9remment selon les supports et sont d\u2019embl\u00e9e pens\u00e9s \u00ab\u00a0mobile first<\/em>\u00a0\u00bb. L\u2019omnicanalit\u00e9 pour contacter l\u2019organisation ou la marque va de soi, non le guichet unique sur Internet uniquement avec une p\u00e9nurie des rendez-vous pour les passeports et les cartes d\u2019identit\u00e9 comme \u00e0 la mairie de Paris<\/a>.<\/p>\n

3 L\u2019avarice<\/strong><\/p>\n

Quand vous digitalisez un service ou num\u00e9risez une proc\u00e9dure existante, ne pas en profiter pour repenser les processus sous-jacents et \u00e9tudier comment les simplifier pour rendre leur utilisation plus facile est une erreur. C\u2019est un peu comme avec les d\u00e9buts du Web 1.0 o\u00f9 beaucoup de brochures de produits avaient \u00e9t\u00e9 r\u00e9percut\u00e9es stricto sensu<\/em> sur les sites sans \u00eatre repens\u00e9es. Ceci repr\u00e9sente des \u00e9conomies de bouts de chandelle. En effet, digitaliser en rajoutant une couche num\u00e9rique par-dessus des processus bancals revient souvent \u00e0 pl\u00e2trer une jambe en bois.<\/p>\n

Une solution peut \u00eatre de d\u00e9construire ce qui a \u00e9t\u00e9 fait en mode 1.0 avec un empilement de proc\u00e9dures et une complexification du legacy<\/em> au fil du temps pour mieux le reconstruire en mode 2.0, plus collaboratif pour tous (clients, fournisseurs, partenaires), notamment pour la circulation de l\u2019information. Ceci n’exclut pas le principe du droit d\u2019en conna\u00eetre pour des raisons de s\u00e9curit\u00e9 et de confidentialit\u00e9 des donn\u00e9es. Cette reconstruction en mode 2.0 est une opportunit\u00e9 pour revoir par la m\u00eame occasion le front<\/em> et le back office<\/em> de l\u2019organisation.<\/p>\n

4 La col\u00e8re<\/strong><\/p>\n

Trop souvent remplacer un service existant par un service en ligne se r\u00e9sume par la suppression de l\u2019ancien service et ne plus mettre \u00e0 disposition que le service num\u00e9ris\u00e9. Ceci peut exclure certains utilisateurs frapp\u00e9s d\u2019illectronisme mais pas seulement. En effet en cas de panne, des donn\u00e9es peuvent \u00eatre perdues par exemple. Nous pouvons aussi ne pas disposer de r\u00e9seau ou de Wi-Fi \u00e0 un endroit de connexion donn\u00e9 notamment pour les services qui font appel \u00e0 la mobilit\u00e9 ou encore ne pas avoir de batterie ou d\u2019\u00e9nergie. Ce peut encore \u00eatre des bases de donn\u00e9es indisponibles pour maintenance voire des cyberattaques.<\/p>\n

Une d\u00e9marche saine serait, tout en proposant un service num\u00e9ris\u00e9 (sur ordinateur et smartphone), de conserver un service d\u00e9grad\u00e9 en cas de panne de celui-ci pour ne pas interrompre le service ou perdre des donn\u00e9es (commerciales, financi\u00e8res, production, RH) ce qui repr\u00e9sente un r\u00e9el pr\u00e9judice pour l’organisation. Des saisies papier sur un bordereau ou des donn\u00e9es entr\u00e9es hors ligne dans le syst\u00e8me peuvent \u00eatre remont\u00e9es dans le syst\u00e8me d\u2019information d\u00e8s lors que l\u2019on a une connexion possible.<\/p>\n

5 La luxure<\/strong><\/p>\n

Elle revient \u00e0 penser \u00e0 une solution num\u00e9rique pour offrir un gain minime \u00e0 un probl\u00e8me. Ceci traduit le syndrome de l\u2019emploi du marteau pour \u00e9craser une mouche. Le recours \u00e0 l\u2019IA g\u00e9n\u00e9rative par exemple n\u2019est pas toujours appropri\u00e9 avec le co\u00fbt de l\u2019\u00e9nergie et des mati\u00e8res premi\u00e8res pour les mod\u00e8les consommateurs de grandes quantit\u00e9s de donn\u00e9es alors que l\u2019environnement est \u00e0 pr\u00e9server ; de m\u00eame que l\u2019utilisation d\u2019une blockchain, qui plus est \u00e0 preuve de calcul. Notre culture Shadok du \u00ab Pourquoi faire simple quand on peut faire compliqu\u00e9 ?<\/em> \u00bb participe aussi \u00e0 ce recours syst\u00e9matique \u00e0 une solution complexe et technologique alors que l\u2019on peut faire simple en s\u2019inspirant de l\u2019innovation frugale ou jugaad ch\u00e8re \u00e0 Navi Radjou<\/a>.<\/p>\n

Une solution plus simple et moins complexe peut r\u00e9pondre au probl\u00e8me m\u00eame si elle utilise moins de technologie ou est \u00ab\u00a0low tech<\/em>\u00a0\u00bb.<\/p>\n

6 L\u2019orgueil<\/strong><\/p>\n

Engager une transformation digitale sans effectuer de diagnostic pr\u00e9alable est le syndrome du poulet sans t\u00eate qui fonce, non pas t\u00eate baiss\u00e9e mais t\u00eate d\u00e9capit\u00e9e par r\u00e9flexe. C\u2019est aussi l\u2019anti-S\u00e9n\u00e8que selon son adage \u00ab Il n\u2019y a point de vent favorable \u00e0 celui qui ne sait o\u00f9 il va<\/em> \u00bb. Elle peut s\u2019av\u00e9rer vite co\u00fbteuse \u00e0 l\u2019image d\u2019un chantier en co\u00fbt, en temps avec le respect des d\u00e9lais et en qualit\u00e9 o\u00f9 des travaux sont \u00e0 faire puis \u00e0 refaire du fait d\u2019une mauvaise coordination entre les ouvriers, l\u2019absence du chef de chantier. Dans un tel contexte, l\u2019installation d\u2019un \u00e9l\u00e9ment sans concertation et sans suivi pr\u00e9cis des t\u00e2ches \u00e0 r\u00e9aliser peut n\u00e9cessiter d\u2019en d\u00e9placer ou d\u2019en casser un autre, ce qui revient aux effets de bord en informatique. Concr\u00e8tement elle traduit l\u2019absence de vision \u00e0 long terme des dirigeants de l\u2019organisation.<\/p>\n

Pour y rem\u00e9dier, il convient de r\u00e9aliser un diagnostic pr\u00e9alable de la maturit\u00e9 digitale de son organisation. Celui-ci doit \u00eatre objectif et sans parti pris. Il est \u00e0 renouveler p\u00e9riodiquement pour mesurer ses progr\u00e8s par rapport \u00e0 une trajectoire souhait\u00e9e. \u00c0 cet effet, le mod\u00e8le DIMM (Digital Internet Maturity Model<\/em>), d\u00e9riv\u00e9 d\u2019une conceptualisation dans une th\u00e8se de doctorat, a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9. Ensuite, il est ais\u00e9 de formaliser une strat\u00e9gie digitale compr\u00e9hensible par toutes les parties prenantes avec un but \u00e0 atteindre (niveau de maturit\u00e9 souhait\u00e9 selon une \u00e9chelle de 1 \u00e0 5), des actions \u00e0 r\u00e9aliser et des \u00e9ch\u00e9ances associ\u00e9es.<\/p>\n

7 La jalousie<\/strong><\/p>\n

Sous-estimer l\u2019accompagnement de la transformation digitale est un \u00e9cueil qui se constate trop souvent. Avec le num\u00e9rique, le risque de d\u00e9shumanisation d\u2019un service est important, ce qui peut g\u00e9n\u00e9rer une d\u00e9motivation en interne et des risques de d\u00e9parts de clients en externe ou d’arr\u00eat d’utilisation du service purement et simplement.<\/p>\n

Il convient de mobiliser les ressources n\u00e9cessaires pour aider les collaborateurs \u00e0 appr\u00e9hender les nouvelles fa\u00e7ons de travailler (outils, logiciels et App, rapport aux donn\u00e9es, questions juridiques) et d\u2019accompagner avec les formations et les postures requises (t\u00e9l\u00e9travail par exemple mais aussi question du sens). Il est \u00e9galement important de ne pas d\u00e9shumaniser un service en sous-estimant toute dimension humaine de la transformation digitale et capitaliser sur les savoirs oraux des personnels en les consignant dans la conception du syst\u00e8me d\u2019information en tant que r\u00e8gles, donn\u00e9es, etc., ce qui est crucial lors de tout d\u00e9part de sachants de l’organisation.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

La transformation digitale consiste \u00e0 faire \u00e9voluer profond\u00e9ment une organisation gr\u00e2ce au num\u00e9rique. Elle permet d\u2019augmenter la valeur de l\u2019information de son offre et de rendre l\u2019organisation plus agile comme expliqu\u00e9 dans le livre La transformation digitale pour tous\u00a0! 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